|
ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИИ
В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ |
Магура М.И., зав. кафедрой психологии управления Консалтингового центра |
| СЕГОДНЯ МНОГИЕ РУКОВОДИТЕЛИ, СТАРАЯСЬ ОПРЕДЕЛИТЬ, КАКИМ ДОЛЖНО БЫТЬ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ, СТАЛКИВАЮТСЯ С ОДНОЙ ОЧЕНЬ СУЩЕСТВЕННОЙ ПРОБЛЕМОЙ. ОНИ ОСОЗНАЮТ, ЧТО РЕШАТЬ НОВЫЕ ЗАДАЧИ С ПОМОЩЬЮ СТАРЫХ ПОДХОДОВ УЖЕ НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ, НО ИМ НЕ ХВАТАЕТ ЗНАНИЙ, ЧТОБЫ ОПРЕДЕЛИТЬ, ЧТО ЖЕ ИМЕННО В ИХ РАБОТЕ С ПОДЧИНЕННЫМИ ТРЕБУЕТ ИЗМЕНЕНИЯ ИЛИ КОРРЕКЦИИ. |
По мере того, как российские компании переходят на работу в рыночных условиях, когда жесткая конкуренция требует роста отдачи от людей, работающих в организации, все большее число руководителей понимает, что необходимо повышать эффективность управления персоналом. Опыт лучших компаний показывает, что высокая отдача от человеческих ресурсов организации является важнейшим средством победы над конкурентами. Однако это средство может быть использовано лишь при условии выработки четких алгоритмов работы с персоналом, надежно обеспечивающих достижение заданных результатов, аналогичных технологиям, используемым в производстве.
Под технологией мы понимаем стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов с использованием необходимых для этого ресурсов. При этом никого не должно смущать, что слово «технология» используется применительно к людям, работающим в организации.
Для того, чтобы быть успешными, персонал-технологии должны отвечать ряду требований:
1. Наличие четких целей, увязанных с целями организации или соответствующих подразделений. Например, такая стратегическая цель, как освоение новой для компании продукции требует постановки увязанных с ней целей и для конкретных направлений работы с персоналом. Так, для поиска и отбора новых сотрудников на первый план выходит использование таких методов и критериев, которые позволяют более эффективно отбирать работников, отвечающих новым требованиям; обучение и переобучение персонала (методы и содержание учебных программ) строится с учетом тех знаний и навыков, которых требует от персонала новая работа, и т.п..
2. Обеспеченность ресурсами. Исполнители должны располагать необходимыми ресурсами и для них должны быть созданы условия, позволяющие наилучшим образом достигать поставленные перед ними цели. Так, невозможно решать проблемы стимулирования труда, не располагая необходимыми финансовыми ресурсами, трудно успешно отбирать работников, не имея приспособленных для этой цели помещений, достаточных финансовых средств, необходимого оборудования или времени.
3. Наличие эффективных методов и процедур. Работа по достижению поставленных целей реализуется в соответствии с отработанными методами, процедурами, и регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Эти методы, процедуры и документы обеспечивают высокую надежность достижения заданных результатов. Так, организация отбора новых работников только тогда дает высокие результаты, когда при этом используются стандартизированные и хорошо отработанные методы и процедуры, а вся организация работы осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах (положения, инструкции и пр.), утвержденных руководством. В противном случае отбор каждого нового работника будет каждый раз решаться как новая задача, и ошибки (т.е. набор неподходящих работников) будут обычным явлением. Использование отработанных методов, процедур, регламентирующих документов не только повышает качество конечного результата, но и снижает вероятность ошибок.
4. Организационное оформление. Для практической реализации персонал-технологий должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы в рамках данной персонал-технологии, порядок работы и отчетности. Например, нельзя говорить о наличии действенной программы развития инициативы и творчества сотрудников компании, если разработан соответствующий план работ, но при этом не определено, кто из высшего руководства будет курировать эту работу, кто будет отвечать за общую координацию и контроль за реализацией всей программы.
5. Неотъемлемой частью персонал-технологий должна быть периодическая оценка их эффективности. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по каждому из направлений работы является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (например, низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой — определение неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (например, расширение набора используемых методов, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций и др.).
6. Конечный результат, получаемый в итоге практической реализации персонал-технологий, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Примерами количественных показателей могут быть: уровень текучести кадров, производительность труда, уровень брака; примерами качественных показателей будут уровень удовлетворенности работой, уровень приверженности персонала своей организации, уровень мотивации и т.п.
7. Развитие и совершенствование персонал-технологий осуществляется на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие или год). Вряд ли возможна такая ситуация, когда заведенный порядок работы в каком-то направлении является идеальным и не требует по истечении некоторого времени корректив. Естественно, что с изменением внешних обстоятельств или по мере накопления данных по реализации самих персонал-технологий будет накапливаться все больше идей о том, как сделать их более эффективными. Однако практика, когда регулярный (например, раз в год) анализ эффективности работы по тому или иному направлению заканчивается принятием решений о необходимости корректировки используемых персонал-технологий, пока еще не получила широкого распространения.
Примером персонал-технологий, где может быть выявлено большинство ключевых элементов персонал-технологий, приведенных выше, может быть хорошо отработанная, дающая высокие результаты практика поиска и отбора новых работников, система профессионального обучения, практика премирования или оценки рабочих результатов персонала.
Эффективная реализация персонал-технологий невозможна без соблюдения ряда важнейших условий:
1. Должная квалификация исполнителей. Исполнители должны обладать необходимой квалификацией для достижения поставленных целей. Так, если к обучению персонала привлекаются работающие в организации руководители, требуется не только высокая их компетентность по преподаваемым темам, но и чтобы они достаточно хорошо владели методами преподавания.
2. Достаточный уровень мотивации и заинтересованности исполнителей в выполнении поставленных перед ними задач. Часто руководители считают, что стоит разработать хороший план и назначить ответственных и исполнителей — и успех гарантирован. Однако, наш опыт работы с разными организациями показывает, что планы реформирования предприятия начинают «пробуксовывать», если не решен вопрос заинтересованности исполнителей. Целевые группы, создаваемые для решения конкретных задач, утрачивают свой энтузиазм буквально после одной-двух недель работы, если руководство не предпринимает необходимых шагов для поддержания высокого уровня заинтересованности исполнителей.
3. Персонал-технологии должны соответствовать действующей в организации философии и практике управления, а также сложившейся организационной культуре. К примеру, не стоит строить иллюзий относительно развития инициативы и самостоятельности работников, если при этом в организации преобладает авторитарный стиль управления и не практикуется привлечение исполнителей к подготовке управленческих решений.
4. Заинтересованная поддержка работы по реализации персонал-технологий со стороны высшего руководства. Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства крайне трудно ввести в практику работы организации даже хорошо отработанные персонал-технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные результаты на коротком отрезке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро угасает, если работник понимает, что его «горение на работе» никому не нужно.
5. Персонал-технологии должны соответствовать действующему законодательству и моральным и этическим нормам. Недопустимо, например, чтобы при отборе новых работников применялись методы, унижающие человеческое достоинство, или использовались документы (например, контракты) содержание которых не соответствует действующему законодательству.
6. Они должны быть безопасны для людей, включенных в сферу их действия. При этом, если рассматривать, например, систему оценки рабочих результатов, то безопасность вовсе не означает, что система оценки не должна угрожать спокойствию бездельников или халтурщиков. Безопасность рассматривается здесь главным образом с точки зрения влияния на здоровье, самоуважение индивида и неразглашения конфиденциальной информации.
7. Последствия от применения персонал-технологий не должны наносить вред, ущерб или иметь какие-либо отрицательные побочные эффекты для организации, которая их использует. Нам известен опыт достаточно крупной торговой компании, когда использование неподходящих методик в процессе отбора персонала нанесло значительный ущерб организации. Однако, это выяснилось слишком поздно. В этой связи особенно важен периодический анализ эффективности используемых в организации персонал-технолгий.
Важнейшей особенностью персонал-технологий является то, что объектом их воздействия являются люди. Поэтому необходимо максимально полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, подлежащих регуляции и управлению и определяющих поведение человека в организации, таких как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры, сложившиеся в организации.
ПОРЯДОК ВНЕДРЕНИЯ ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИЙ
Создание системы управления персоналом, которая строится не «как получится» или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную, безусловно привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием и процветанием в рыночных условиях. Выработанная высшим руководством стратегия развития бизнеса всегда нуждается в поддержке со стороны работников организации. Руководство может рассчитывать на эту поддержку и успех в достижении поставленных целей лишь в том случае, если система управления персоналом обеспечит необходимое качество человеческих ресурсов.
Персонал-технологии, в отличие от производственных технологий, не передаются в готовом виде; они внедряются и выращиваются «по месту». Это обусловлено наличием существенных различий между разными организациями. Разные компании имеют не только свою специфику, связанную с направлением деятельности, но и своих руководителей с собственными установками, знаниями, предубеждениями, мотивацией, свой персонал с определенной квалификацией, опытом работы в организации, степенью доверия к руководству, мотивацией и др. «Выращивание» персонал-технологий в условиях конкретной организации требует внимательного анализа того, как выполняется работа в соответствующем направлении на настоящий момент. Эта важно для того, чтобы в создаваемую технологию как можно более крупными блоками вошли уже хорошо отработанные и привычные для данной организации методы и процедуры, чтобы максимально полно были использованы существующие положения и инструкции (при условии их удовлетворительного качества).
Разработка и внедрение персонал-технологий предполагает ряд этапов:
1 этап: Диагностика наличной ситуации и выявление необходимости внесения корректив в действующие персонал-технологии или внедрения новых, ранее не используемых. Диагностика проводится по инициативе руководства организации, и для ее проведения обычно привлекают внешних экспертов или консультантов.
2 этап: Согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих работу в рамках данной персонал-технологии. Эта работа особенно важна, так как документы призваны задать те рамочные условия, в которые затем и будет укладываться работа по той или иной персонал-технологии.
3 этап: Подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением данной персонал-технологии. Без согласованного мнения руководящего состава относительно внедряемых персонал-технологий трудно рассчитывать на поддержку и сотрудничество руководителей всех уровней. Этот вопрос в ряде случаев имеет решающее значение для конечного успеха.
4 этап: Если это необходимо, проведение обучения руководящего состава с учетом тех изменений в их работе, которые потребуются после внедрения в организации соответствующих персонал-технологий. Степень поддержки руководством организации проводимой работы по внедрению соответствующих персонал-технологий будет зависеть от степени понимания руководителями смысла и содержания работы с персоналом. Даже краткосрочное обучение руководителей заметно повышает их готовность к поддержке и активному участию во внедрении персонал-технологий, призванных повысить отдачу от персонала организации.
5 этап: Информирование работников о целях и содержании предстоящих изменений в работе с персоналом. Если работники не получают своевременной информации об изменениях, предстоящих в сфере управления персоналом, то они склонны руководствоваться слухами и догадками. Итогом часто бывает недоверие работников к новым подходам и возникновение сопротивления, которое может полностью парализовать внедрение новых персонал-технологий.
6 этап: Создание организационной структуры, которая возьмет на себя реализацию персонал-технологии, установление ответственного (ответственных) за работу в данном направлении и подготовка плана работ. Без создания механизма реализации персонал-технологии рассчитывать на успех невозможно. Важно понимать, что многие персонал-технологии не замыкаются только на кадровой службе и требуют участия и заинтересованной поддержки представителей других подразделений (производственных, финансовых, транспортных и др. служб).
7 этап: Внедрение персонал-технологии. Этот этап является наиболее трудным, так как предполагает, особенно на первых порах, установления механизма обратных связей и постоянного текущего контроля, а не установления только контроля по конечному результату. Важно установить срок (например 2-3 месяца), после которого будет проведен анализ хода внедрения и будут сделаны заключения о необходимости внесения тех или иных корректив.
К сожалению, объем настоящей статьи не позволяет подробно рассмотреть каждый из предложенных этапов. Но следует еще раз подчеркнуть ключевой фактор, определяющий успех в этой работе — это поддержка проводимых изменений со стороны среднего и высшего состава руководителей. Только в органическом слиянии со сложившейся практикой управления и только будучи принятой и поддержанной высшим и средним звеном руководителей персонал-технологии начинают работать и давать значимые для предприятия результаты.
|
|
